聚焦理想汽车在i8发布前的最新动态与战略调整。

　　 6月27日上午，理想汽车CEO李想正在公司参加一场关于产品战略的会议。会议进行到一半时，人力资源部门的工作人员突然紧急介入，将李想从会议中叫离现场，员工回忆当时李想的表现是“显得有些慌乱”。

　　 与此同时，“James（销服负责人邹良军英文名）不再管理销服”的消息在销服内部群组中迅速传播，引发了不少同事的惊讶与关注。 这一变动似乎来得突然，不少员工表示对这一消息感到意外，也对后续的安排充满疑问。尽管目前尚未有官方正式声明，但这样的传言已经在团队中产生了一定的影响，反映出组织内部信息流动的敏感性以及员工对管理层变动的高度关注。

　　 毕竟不到一个月，理想在纯电领域又一款“当家产品”——i8即将上市，而销服作为新产品上市前的关键环节，却突然更换了负责人，“多少有些影响士气。”一位理想销服员工向《21汽车·一见Auto》透露。 从行业角度来看，产品发布前的人事变动往往容易引发外界对团队稳定性和执行力的担忧。尤其在新能源汽车竞争日益激烈的当下，任何风吹草动都可能被放大解读。此次销服体系的调整，虽然未必直接关联i8的市场表现，但无疑会在内部和外部投下一些不确定性因素。对于消费者而言，他们更关心的是产品本身是否具备足够的竞争力，而对于企业来说，如何在关键节点保持团队凝聚力，同样至关重要。

　　 当天11时许，李想紧急召集战略委员会会议，公司主要管理层悉数出席。会上决定：邹良军不再担任销售与服务群组负责人，其负责的销服体系将由总裁马东辉统一管理。

　　 当天下午4点发布的公告中，理想汽车表示，邹良军因个人原因不再担任管理职务，公司已决定聘请他为公司顾问。

　　 “一般来说，从管理岗位转向顾问角色，常被视为高管离职前的一个过渡阶段。一位了解人力资源管理的业内人士表示。截至发稿，在飞书的组织架构中，邹良军已不再位列五位“使命担当”（即理想内部对最高管理层的称呼）之中，销服体系的整体架构已调整至马东辉名下，目前销服体系内部的实际组织结构尚未发生变动。

　　 突然接管销服，对马东辉来说挑战不小。调整前，销服整个群组包含一线销售在内的11个部门达1.3万人。合并后，马东辉将管理超过3万人，他管理的智能汽车群组将成为内部人数最多的群组。

　　 多位信源称，马东辉在当天下午尚未发布公告之前，就已紧急召集组织部等相关人员，共同梳理销售服务体系，随后的周末两天也一直留在公司，研究应对措施和解决方案。

　　 销服部门并非最近调整幅度最大的部门，智能驾驶团队同样经历了变动。在销服体系出现重大调整的同一周，《21汽车·一见Auto》了解到，理想VLA负责人贾鹏飞目前显示“生病休养中”。

　　 和销服、7月3日，CTO谢炎所领导的“系统与计算群组”内部进行了架构调整，其中一项重要变动是单独成立了算力资源部，该部门由原系统运营负责人龙开文负责，旨在更好地支撑后续自研大模型的部署与应用。此次调整反映出公司在算力资源管理上的重视程度进一步提升，也显示出在智能化和自主技术研发方面持续加码的意图。随着大模型技术的不断演进，算力作为核心支撑力量，其专业化管理显得尤为重要。这一举措或将为公司未来在智能驾驶及相关领域的技术突破提供更坚实的底层保障。

　　 年中哨响，i8发布前夕，理想内部面临销服、智驾、海外等多项业务的调整，考验升级。

　　 过去，理想汽车凭借“高端家用增程SUV”的独特定位，以及注重投资回报率（ROI）的经营策略，成功超越昔日的竞争对手，开创了新的市场空间。自2022年起，其全年销量已连续三年位居新势力品牌榜首，也成为新势力中首个实现盈利的车企，其美股市值曾一度达到306亿美元。 从行业发展的角度来看，理想的成功不仅体现了其精准的市场定位和清晰的战略方向，也反映出消费者对增程式技术的认可与需求。在新能源汽车竞争日益激烈的背景下，能够持续保持增长并实现盈利，显示出其在产品、服务及运营上的综合竞争力。这种稳健的发展路径，为其他新势力企业提供了值得借鉴的经验。

　　 如今，由于内外部环境发生变化，理想增程见顶、纯电未明，行至临界点。6月，理想汽车共交付3.6万辆新车，月度交付量首次出现同比下滑，跌幅达24%。鸿蒙智行、小米、零跑等恐怖的对手，环伺理想左右，理想现阶段面临的外部形势比以往任何一个时刻都要更严峻。

　　 多位信源向《21汽车·一见Auto》透露，公司内部正在根据上一轮调整后的64万销量目标，进一步评估全年销量预期，考虑将目标下调至58万至60万辆之间。目前这一调整尚未最终确定，相关负责人表示：“内部还在讨论中，还没有完全拍板。” 从当前行业环境来看，市场波动和竞争加剧对车企的销售策略提出了更高要求。在宏观经济承压、消费信心不足的背景下，适当调整销量目标有助于企业更理性地应对挑战，避免盲目扩张带来的风险。不过，销量目标的下调也反映出企业对未来市场走势仍存在不确定性，需要持续观察后续政策与市场变化对行业的影响。

　　 当今年全年销量目标再一次下调，理想也对全公司范围内的预算进行了第二次缩减。《21汽车·一见Auto》独家获悉，截至发稿，理想进行了再一次的费用预算缩减，幅度达20%。

　　 所有调整都是为了迎接新周期而进行的内部改革，而改革难免会经历一段短暂的阵痛期。产品和效率是理想汽车一直以来的核心优势，但随着产品设计不断被竞争对手模仿，外部环境也愈发复杂，在这种不利情况下，身处逆境的理想汽车又将如何扭转局势？

　　 在这次销服体系大调整之前，理想的销服体系曾先后由三位不同的高管负责管理。 从企业治理的角度来看，频繁的人事变动往往反映出组织架构在不断调整与优化的过程中。对于一家快速发展的企业而言，管理层的更替既是挑战也是机遇，关键在于如何确保战略的连贯性和执行的稳定性。此次调整或许正是为了应对市场变化和内部发展需求，但如何平稳过渡、保持团队凝聚力，仍是值得关注的问题。

　　 从理想汽车创立之初到2022年12月，是其销服体系发展的第一阶段。在此期间，原总裁沈亚楠负责“用户与商业”群组，销售作为该群组下的二级部门，由当时的副总裁刘杰具体管理。在沈亚楠的领导下，理想的零售、交付和售后服务等环节被逐步分离，零售体系采取的是大区管理模式。 这一阶段的组织架构设计，体现了理想早期对市场扩张和用户体验的重视。通过大区制的布局，有助于提升区域市场的响应速度和运营效率，同时也为后续体系的精细化管理奠定了基础。然而，随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，销服体系的结构也面临不断优化和调整的必要性。

　　 当时，理想汽车在2022年之前，主要依靠理想ONE这一款车型持续销售了三年。随着该车型的换代，理想的产品线逐步扩展至L9、L8等更多车型，同时门店数量也增长至288家。相比之下，理想在产品布局和渠道扩张上显得更为谨慎，投入力度相对克制。而到2022年底，蔚来已有7款在售车型，门店数量达到402家；小鹏则拥有G3、P7、P5、G9四款车型，门店数量为420家。可以看出，在“蔚小理”三家中，理想在扩张速度和产品多样性上仍处于相对保守的位置。这种策略可能源于对品牌定位和市场节奏的考量，但也可能在竞争日益激烈的新能源汽车市场中面临更大的压力。

　　 “当时理想的终端销量、门店的体量都没有很大，用大区管理是合理的。”曾经在理想销售体系工作过的销售员工回忆。

　　 2022年12月，原总裁沈亚楠离开公司并退出董事会后，李想曾短期负责销售、售后及充电网络的管理工作。

　　 李想接手销服体系后，时任销售副总裁刘杰向其进行工作汇报。在李想主导期间，关于采用省级负责人制还是大区制的问题，公司内部曾展开过讨论。当时刘杰的下属零售负责人韩希倾向于推行省级负责人制，而刘杰则更支持大区制的管理模式。 从管理结构来看，省级负责人制更强调区域独立性和灵活性，有利于根据不同省份的市场特点制定差异化策略；而大区制则更注重资源整合与统一调度，适合规模较大、跨区域协同需求较高的企业。两种模式各有优劣，选择哪一种往往取决于企业的战略方向和组织架构的成熟度。此次内部意见分歧，也反映出企业在扩张过程中对管理模式的持续探索与调整。

　　 这两类方式各有优劣。

　　 省级负责人制是一种将销售区域按省份划分的管理模式，每个省份设有专门的负责人，所有负责人统一向总部汇报。这种制度的优势在于，各省份能够结合本地政策灵活制定销量目标和销售策略，实现因地制宜。同时，也有助于总部对各省进行更精细化的管理。然而，该模式对中央管理者提出了较高要求，需要具备较强的统筹能力和信息处理能力。 从管理角度看，省级负责人制在提升地方灵活性的同时，也对总部的协调机制提出了挑战。如何在保持地方自主性与统一战略之间取得平衡，是这一制度能否长期有效运行的关键。

　　 大区制，将全国销售区域按照类别进行划分，每个大区由一名负责人管理。这种管理模式相对简单，有助于减轻总部的管理压力。但随之带来的问题在于，地方权力过于集中也可能引发一些风险。

　　 最终，李想采纳了韩希的建议，推行省级负责人制度——将全国销售区域划分为31个省份，每个省均设有负责人，仅港澳台地区未纳入覆盖范围。2023年2月，理想L7正式发布，理想汽车在售产品系列进一步丰富，价格区间也下探至约32万元，需要更多一线销售人员的支持。

　　 “没有一种制度是绝对完美的，所有的管理制度都必须根据所面临的问题和希望实现的目标来调整。”一位熟悉销售体系的业内人士向《21汽车·一见Auto》表示。 在当前快速变化的商业环境中，管理制度的灵活性显得尤为重要。企业不能盲目照搬其他公司的模式，而应结合自身实际情况进行优化和调整。只有真正理解问题的本质，并明确目标方向，才能制定出切实可行的管理方案。这种因时、因地、因人制宜的管理思路，或许才是推动组织持续发展的关键所在。

　　 在销服体系的第二阶段，李想一方面担任全局的主导者，一方面仍积极投入一线业务。直到2023年4月，高级副总裁邹良军的加盟，才让李想逐步从零售、服务、交付等基层工作中脱身，将更多精力转向产品领域，理想的销服体系也因此迈入第三阶段。

　　 在加入理想之前，邹良军曾在华为工作多年，先后担任华为意大利终端公司部长、荣耀终端业务部海外销售与服务部部长以及荣耀终端市场营销部部长等重要职务。他熟悉IPD流程，并具备搭建销服体系的实际经验。 从职业背景来看，邹良军在华为和荣耀的任职经历展现了其在海外市场拓展和营销管理方面的深厚积累。这些经验对于如今在理想汽车的工作，无疑具有重要的参考价值。他的加入，或许将为理想在国际化布局和市场策略上带来新的视角和执行力。

　　 2023年4月，“销售与服务群组”正式成立，邹良军被任命为该群组负责人，负责零售、服务、交付及充电网络等业务，直接向CEO李想汇报。零售板块仍沿用省级负责人制度。同一天，理想汽车同步成立了CEO办公室，原销售负责人刘杰被调任至商业部，负责搭建相关业务流程。 此次组织架构的调整，反映出理想汽车在持续扩张过程中对管理结构的进一步优化。邹良军的任命意味着公司对销售与服务体系的重视程度提升，而刘杰的调动则显示出公司在商业运营方面正逐步构建更系统的管理体系。这种分工细化有助于提升整体运营效率，也为未来业务的多元化发展打下基础。

　　 同年10月，邹良军开始在总部推行权力下放试点，深圳、金华、广州、宁波被列为首批试点城市。每个城市均设有城市经理，但其权限有限，获得的授权不多，主要职责集中在城市销售业绩上。

　　 2023年底，邹良军将零售团队的31个省份合并为26个战区进行管理，与华为的模式相似。半年后，他将零售和交付部门整合为销售部门，实现销售与交付全流程的打通，仍保持26个战区的架构。

　　 与此同时，一线销售的考核也随之变化。田涛是一名理想销售，据他反馈，当时对销售的考核已经从“零售提成”转向了“零售+交付提成”，开始把交付周期作为考核销售的重要指标。

　　 “零售、交付部门合并后，销售从下单到整体的交付效率变高了。生产端不用准备太多物料，也能让车尽快交付到用户的手里。”一位熟悉理想内部销售体系的知情人士告诉《21汽车·一见Auto》。

　　 多位理想汽车销售人员表示，这可能是邹良军为理想留下的最重要成果之一。“提车周期每缩短一天，就相当于增加了一天的现金流，提升了整体运营效率。”

　　 2024年，理想汽车共卖出50.45万辆，依然是中国新势力销冠。

　　 第一次调整初见成效，15个月后，邹良军启动了第二次调整。 在这一过程中，可以看出决策者对前期改革效果的肯定，同时也反映出持续优化和改进的决心。15个月的时间，既是对前期措施的检验期，也是为下一步调整积累经验的关键阶段。这种有计划、分阶段推进的方式，有助于确保改革的稳定性和可持续性。

　　 2024年底，理想汽车为供应链设定了2025年全年的销量目标为70万辆。为实现这一目标，今年3月，邹良军将原本的26个战区整合为东、西、南、北、中五大战区，即销服体系从“小战区制”重新调整为“大区制”。

　　 但和以前推行的大区制不同的是，邹良军把原来总部管理的“销售”“销服运营”以及“服务”等职能部门都下放到各区域，大区对所属区域的销量、利润和NPS（净推荐值）负责。

　　 “相当于在各区域内部形成了一个小的生态闭环，自负盈亏，大区拥有对本区域的最大决策权。”一位熟悉销售体系的业内人士告诉《21汽车·一见Auto》。

　　 这是理想汽车自去年MEGA车型上市后总结出的经验教训。MEGA上市后出现了一系列问题，例如在全国范围内无差别投放、挤占2024款L系列的展台位置、以及L系列新旧车型衔接混乱等。在设立大区并充分下放决策权至各区域后，能够更迅速地应对本地用户的个性化需求。

　　 但从“小战区”调整为“大区制”，也带来了一些新的问题。

　　 田涛在接受《21汽车·一见Auto》采访时表示，目前各大区都设有各自的经营指标，当销量未达预期时，部分大区为了确保整体经营报表的“好看”，开始压缩门店的正常运营成本。例如，原本门店员工的餐标是30元，客餐也有相应标准，但如今一些门店的员工餐标已被降至15元。这种做法虽然短期内可能让财务数据显得更乐观，但却可能影响员工士气和客户服务的质量，进而对品牌形象和长期发展带来隐忧。

　　 缩减门店运营成本的影响尚可控制，但更突出的问题是大区之间出现了“抢客户”的现象。部分销售人员为了提升个人业绩，会向客户赠送礼品、提供补贴或返利，吸引顾客到自己这里下单。这导致消费者在购车前通过社交媒体联系多个区域的销售人员进行比价和索取优惠，最终成交价格被压至销售权限范围内的最低水平，违背了理想品牌统一管理销售渠道价格的初衷。

　　 6月5日，理想官方曾出台政策明确禁止过这种行为，但由于尚未等来新品刺激用户的购买欲，所以禁令效果不大。

　　 “大家不再关注如何获取销售线索、如何拓展潜在客户群体，而是急于将所有想买车的人吸引到自己这里成交，不管这些人是全新的客户，还是其他销售人员已经接触过的客户。这种做法削弱了销售人员的开拓能力，反而强化了他们的逼单技巧。”一位理想汽车销售人员在接受《21汽车·一见Auto》采访时表示。 这种现象反映出当前销售模式中对短期业绩的过度追求，导致销售人员更倾向于通过高压手段促成交易，而非建立长期的客户关系。这种方式虽然可能在短期内提升成交率，但长期来看可能会损害品牌信誉和客户信任。销售的核心应是服务与沟通，而非单纯依赖逼单技巧。

　　 田涛在理想公司工作三年多的时间里，认为调整后的大区制度，实际上是在理想的直营体系中承担着渠道经销商的职责。

　　 在经营权下放到省区之前，各省区都会严格遵循总部的指令，总部也会将各项基础指标分解至各个省区和一线团队，并对线索、试驾等关键环节进行严密监控。如今经营权下沉后，总部不再直接管控基础指标，仅关注订单情况。然而，由于大区内部中台员工能力不一，对技术指标和订单结果的把控力较弱，导致部分大区中台对一线的支持力度不足，影响了整体运营效率。 从管理角度来看，权力下放本应激发地方活力，但若配套机制未能同步完善，反而可能造成执行层面的混乱。中台作为连接总部与一线的重要枢纽，其能力直接影响到政策落地的效果。当前问题反映出，在组织架构调整过程中，人才储备与能力提升同样需要被重视。只有实现权责匹配、能力匹配，才能真正释放经营权下放带来的效能。

　　 对全国零售体系实行“大区”管理模式，理想汽车曾在2022年12月前采用过该制度。曾任职于理想汽车销售和服务体系的员工李振表示，过去的大区制与现在最大的区别在于总部拥有绝对的主导权，“以前是总部掌控全局，人员集中在总部管理全国；而如今则是总部权力减弱、地方权力增强。当地方权限过大时，就容易出现管理水平不均衡的问题。”

　　 虽然理想销量仍处于头部位置，但邹良军的第二次调整，在店效上并未达到预期。今年二季度，理想靠着530家门店卖出了11.1万台车辆，平均每家门店卖出209台车，但去年二季度，理想平均每家门店能卖218台车。

　　 目前，邹良军在飞书架构仍在职，但被挪出了“使命担当”，销服体系也已经完全迁移到马东辉下面，“内部还在梳理具体的架构，正在调整中。”内部人士称。

　　 在担任总裁职务之前，马东辉在公司内部的身份是联合创始人兼总工程师。他曾担任三一重工研究院院长，负责过供应链和生产工艺管理。在此之前，他曾在一家汽车设计公司担任高级项目经理及车身部门总监等职位，亲身参与过一辆车从立项到生产的全过程，但此前从未涉足销售和服务管理工作。

　　 突然接手销服部门，对马东辉而言是一个不小的挑战。此前，销服团队涵盖11个部门，包括一线销售人员在内，总人数达到1.3万人。合并后，马东辉将负责管理超过3万人的团队，而他所管辖的智能汽车群组将成为公司内部规模最大的部门。

　　 距离i8上市不到一个月，临时从外部招一个懂销服的高管，并不现实。对当前马东辉的管理而言，从内部提拔高管是性价比更高的方式。

　　 调整前，向邹良军直接汇报的大区负责人包括：东区陈尧（20级）、中区韩希（23级）、西区孙百功（22级）、北区徐延升（20级）、南区李瑞卿（20级）。在这些负责人中，韩希的职级最高，也是内部资历最深的一位，其工号为165。此前，他一直负责零售相关工作，直到今年3月之前。 从组织结构来看，这种层级安排体现了公司对不同区域市场的重视程度，同时也反映出管理层对资深员工的信任与依赖。韩希的高职级和丰富经验，使其在团队中具有较强的影响力，这或许也意味着他在决策过程中扮演着关键角色。随着公司业务的不断扩展，如何平衡各区域之间的资源与协作，将是未来需要持续关注的问题。

　　 马东辉接替邹良军，担任销服部门负责人，面临的挑战不容小觑。“汽车行业最大的难题在于涉及的领域过于广泛，一个人难以全面掌控。如果缺乏了解，就无法进行有效的管理。因为不熟悉销服体系，就没有能力对下属的工作做出准确评价。”一位资深业内人士表示。

　　 但也有人对马东辉接任销售服务体系后的前景表示乐观。在调整之后，马东辉全面负责研发、制造与供应、销售服务体系，“过去产、供、销之间一直存在矛盾，调整后，从前端战略到后端运营，实现了完整的闭环。”一位理想公司中层人士表示。

　　 而在汽车行业，供应链出身跨界去管销售的高管也不算少，比如上汽大众总经理陶海龙，目前也负责上汽大众的相关销售工作，但他曾是零部件公司华域汽车的总经理。“马哥（马东辉）人靠谱、能担责，也带领大家取得过持续的成功，在内部有信用额度，能协调到各方资源去完成目标。”上述人士补充。

　　 销售“一号位”的更换有助于短期救火，但销量同比下滑的本质原因，在于理想汽车L系列焕新版产品力没跟上。L系列焕新版于今年5月上市，是今年理想完成70万台销量目标的主力。其他车企的竞争思路是“改款即换代”，但同2024款相比，理想L系列焕新版的升级集中于智驾硬件，其他变动并不大。

　　 与此同时，一些主打大空间的家庭SUV在配置上不断加码，采用“量大管饱”的策略，力求以更丰富的配置吸引消费者。例如零跑C16的六座增程版本，其CLTC纯电续航与理想L9、L8 Ultra焕新版相当，但起售价仅为这两款车型的一半，展现出更强的性价比优势。这种市场策略正在重新定义中高端SUV的竞争格局，也让消费者有了更多选择空间。

　　 为了刺激销售，理想给出了有史以来的能给到的最多的首销权益。刚上市时，理想对焕新版L系列给到的首销权益是价值均超过4万元，还加上了“3年0息”。7月，理想又加大了权益力度，比如针对理想L6的“5年0息”，同时赠送7kW家用充电桩，外加8000元的选装基金等。

　　 焕新版刚上市的那个月，新品对销量的拉动很明显。

　　 一线销售田涛说，有些销量平时垫底的大区，只有5月完成了销量目标，那个月该区的销量目标完成率超过了90%，而今年其他月份平均销量达成率在70%-80%。

　　 “首销期间提供的权益已经达到了公司能够给予的最大限度，但后续销量未能实现持续增长，主要还是因为焕新版产品在升级方面亮点不足。”张正向《21汽车·一见Auto》表示。 从市场反馈来看，消费者对产品的期待与实际体验之间存在一定的落差。虽然初期的促销政策吸引了部分用户关注，但若产品核心竞争力不足，难以形成持续的购买动力。这也反映出当前市场竞争日益激烈，仅靠短期优惠难以维持长期增长。企业需要在产品创新和用户体验上进一步发力，才能在激烈的竞争中保持优势。

　　 要利润、还是要规模，是每个车企都需要平衡的一道难题。由于理想在焕新版刚上市时选择了规模，“这些优惠，最后都要从每台车的整车利润里抠出来。”一位曾在理想销售部门工作的前员工告诉《21汽车·一见Auto》。

　　 2023年底，理想汽车为实现月销5万台的目标，在全国范围内推出了一系列促销措施，包括1万元的保险补贴和保养基金，部分城市还额外增加了现金补贴。 从当前市场情况来看，理想的促销策略反映出其在竞争激烈的新能源汽车市场中加快扩张的步伐。这种以补贴带动销量的方式，虽然能在短期内提升市场份额，但也可能对品牌长期价值产生一定影响。此外，不同地区叠加的补贴政策也显示出企业对区域市场的差异化布局，有助于更精准地触达消费者。不过，随着市场竞争的加剧，如何在保持销量增长的同时维护品牌形象，将是理想汽车需要持续思考的问题。

　　 当时整车毛利率较高，对于理想而言，降价仍有空间。但焕新版在智能驾驶配置上相比老款有所提升，这些都带来了成本增加。在售价保持不变的情况下，新款本身的利润已经受到一定压缩。新车刚上市就推出0息贷款方案，车企又进一步让出了一部分利润。”上述人士表示。

　　 为了保证在激烈的市场竞争中，理想还能有利润空间，理想也在焕新版产品力方面进行了一些妥协。

　　 焕新版上市后，有提车用户发现，L系列车型全系已不再标配“电容方向盘”，而是改用扭矩感应式方向盘。理论上，后者技术更先进，成本也更高。此前老款小鹏G6因采用扭矩感应式方向盘曾引发不少争议，而新款L系列则全面转向电容式方向盘。 从市场反馈来看，用户对方向盘类型的偏好存在明显差异。电容式方向盘在操作灵敏度和体验上仍有其优势，尤其在一些驾驶场景中表现更为直观。不过，扭矩感应式方向盘在技术层面确实代表了更前沿的方向，未来或许会成为主流。此次L系列的调整，既可能是对用户反馈的回应，也可能是产品策略上的重新定位。

　　 一位熟悉汽车成本控制的业内人士表示，车企在降本过程中，通常会优先考虑那些用户不易察觉的环节，而非在直接影响用户体验的关键部件上做出让步，例如方向盘这类与驾驶体验直接相关的配置。

　　 “扭矩方向盘虽然实现了降本，但源头不是从降本出发的。” 一位理想的中高层向《21汽车·一见Auto》强调。上述人士进一步解释称，这里涉及两个维度：一是如何识别驾驶者的状态，二是识别之后如何进行反馈。

　　 核心问题仍在于识别能力。我们内部的判断是，视觉监控在精准度上优于物理传感。过去由于缺乏高效的视觉检测算法，使用摄像头容易产生误报，因此采用了电容方案。如今技术已经有所进步，必须引入更新的技术手段。不过，目前的软件算法仍处于技术过渡阶段，会出现一段“真空期”，需要一定时间来优化和调整。

　　 《21汽车·一见Auto》独家获悉，今年年初已确定采用扭矩式而非电容式的方案，这一决策将不仅应用于L系列焕新版，i系列也将同步采用该方案。

　　 理想汽车通过权益手段优化利润，但整体规模仍未达到预期。为确保2025年实现盈利，公司采取了直接措施——两次下调销量目标，并相应调整预算。 从当前形势来看，理想在追求盈利的过程中面临不小挑战。尽管通过权益方式提升利润率是合理的策略，但若销量持续不及预期，单纯依靠成本控制和目标调整可能难以支撑长期发展。企业需要在保持盈利能力的同时，进一步夯实市场基础，提升产品竞争力与用户黏性，才能真正实现可持续增长。

　　 4月30日，理想内部对销量目标进行了第一次调整。“这是因为一季度销量只达成了内部销量预期的90%。”知情人士李莉曾如是向《21汽车·一见Auto》解释。和最开始的销量预期相比，这一轮调整的变化主要是全年销量目标、增程L系列目标下调；纯电 i 系列、MEGA的目标销量提高。

　　 下调销量预期的同一时间，理想当时也对全公司范围内的费用预算缩减20%。“有部门预算的，会砍部门预算，而有些部门没有预算费用可以砍，就只能做人员优化。不过这些都属于正常的控本行为。”另一位知情的内部人士何元曾向《21汽车·一见Auto》补充。

　　 李莉告诉《21汽车·一见Auto》，当全年的销量目标下调、成本预算缩减 20%，研发成本、管理成本也需要进行相应的缩减。“只有这样，才能保证原来销量预期 70 万台时设定的盈利目标。”

　　 2025时间过半，理想的销量依然没有增长超过预期，理想再次重演上述自救路径。

　　 多位消息人士向《21汽车·一见Auto》透露，公司内部正在根据上一轮调整后的64万辆销量目标，进一步进行销量预期的下调评估。“预计销量可能下调至58至60万辆，但目前内部尚未最终确定。”何元补充表示。

　　 “在理想，预算和销量强相关。”一位去年3月经历过MEGA销量风波的前理想员工称，“当时MEGA销量不佳，就是砍掉了超过40%的员工。”

　　 当今年全年销量目标再一次下调，理想也对全公司范围内的预算进行了第二次缩减。《21汽车·一见Auto》独家获悉，截至发稿，理想已经对全公司的费用预算再次缩减了20%。

　　 销服部门是最先开始感知到预算缩减的群体。

　　 当前，理想汽车近期对其一线销售专家的考核机制进行了新一轮的调整。销售张正表示，此前理想的销售考核方式是基于单车提成、月度任务以及季度绩效系数的综合评估，销售专家的月度任务目标均为全国统一的固定指标，“每卖出一定数量的车辆，就能获得相应的提成。”

　　 公司近期调整了原有的全国统一“月度任务”制度，转而按照各门店的实际情况拆分人效指标。人效计算方式为：门店总目标除以该门店的专家人数。张正反映，这种调整使得原本位于优质地段、客流量大、销售较为轻松的门店，其销售专家在新机制下更难完成月度任务。 这种变化虽然体现了对不同门店经营差异的考量，但也可能带来新的挑战。对于地理位置优越、自然客流充足的门店来说，原有的高人效表现可能会受到一定影响，进而影响员工的积极性和工作压力。如何在公平与激励之间找到平衡，将是公司接下来需要重点思考的问题。

　　 与此同时，张正、田涛所在的区域正在进行人员缩减。

　　 合并成大区之后，部分大区会有两套中台班子。一套中台管理大区整体的中台运营，另一套则是战区GTM，负责战区内部的销售运营，比如技术支持、运营支持、销售培训、市场等，规模在20人左右。

　　 二季度开始，当每月的销量增速不如以前快时，有些大区开始将两套中台合并为一个中台。“目前我这边接到的指令是有些战区中台留下的HC（head count）很少。”张正称。

　　 田涛补充说，每个大区每个月要完成的目标，都是基于公司今年利润拆解之后必须要达成的目标。当销量没有达到预期，固定支出一定的情况下，要保证利润，只能进行成本管控，比如人员优化等。

　　 这给一线销售人员的工作带来了一定的困扰。随着i8车型即将发布，销服部门经历了自公司成立以来规模最大的组织架构调整。在组织结构尚未清晰的情况下，公司层面又开始推进预算削减和人员优化，这超出了张正的预期。 此次变动对销售团队的稳定性造成了一定影响，尤其是在关键产品发布前夕，组织的不确定性无疑增加了执行难度。面对这样的环境变化，如何快速适应并保持业务连续性，成为当前亟需解决的问题。同时，人员优化措施也引发了对团队士气和长期发展可能产生的连锁反应。

　　 经营逻辑，体现在理想的方方面面，“认数据不认业务、不认人”是张正入职以来对理想企业文化感受最深的一点。“地面部队作战，很依赖空中力量的营销投入，总部恨不得把营销费用全砍了。”

　　 邹良军意料之外的离职，让理想销服体系经历了一次大的被动调整。在这次大调整之前，理想还经历了一个“调整小插曲”。

　　 就在邹良军提出离职的同一周，理想汽车智能驾驶部门VLA负责人贾鹏的飞书架构信息显示“因病休养”。此前，理想汽车端到端方案负责人夏中谱已被曝离开公司。

　　 李想将VLA视为“最接近人类职业司机开车水平的方案”，并将其作为今年智能驾驶领域的重要竞争方向。根据李想的规划，VLA方案将在7月底与i8一同发布，标志着该技术正式进入市场。这一进展不仅体现了智能驾驶技术的快速演进，也反映出企业在自动驾驶领域的激烈角逐。 从行业角度看，VLA的推出或将推动智能驾驶技术向更成熟、更安全的方向发展，尤其是在复杂路况下的应对能力上，有望实现质的突破。随着技术逐步落地，消费者对自动驾驶的信任度也将随之提升。

　　 但VLA在实际研发中遇到了很多问题。“现阶段的VLA版本还不太稳定，内测过程中有很多bad case，目前智驾团队还在封闭开发中。”一位内部人士向《21汽车·一见Auto》表示。不止理想，吉利汽车和元戎启行等企业都在积极推动VLA，并都想率先落地，但目前各家的进展都比较缓慢。

　　 “接下来，理想智驾部门会进行新一轮的变阵。”上述人士预测。

　　 在进行被动调整之外，为使算力更有效地支持大模型的研发，确保理想汽车的AI技术水平长期保持在第一梯队，理想对CTO谢炎负责的“系统与计算群组”以及出海业务进行了主动优化。

　　 6月底，理想公司对系统与计算群组进行了两轮组织架构调整的宣贯。系统与计算群组由CTO谢炎负责，涵盖的业务范围包括自主研发的操作系统、芯片，以及云计算和基础模型等相关部门。

　　 此次主动调整主要发生在群组内部，核心变动是将原先由龙开文负责的系统运营部门和沈嵘主导的“智能云”部门进行拆分与重组，单独设立“算力资源”部门；而原“智能云”部门下的其他分支则与原企业系统部门合并，组建成为新的“企业智能”部门。

　　 参加了宣贯会的理想员工称，成立算力资源部门，主要是为了支撑后续自研大模型的部署和应用，“相当于将算力作为一个中台，去做统一的资源部署。

　　 去年12月的理想AITalk上，李想公布了一份充满雄心的智能驾驶发展计划：目标在2025年实现L3级自动驾驶，并计划在三年内突破L4级的技术门槛。在这一宏大愿景的推动下，理想汽车正全力向更高算力的平台发起挑战。

　　 除开智能化，理想汽车在今年5月底更换了其海外负责人。早在去年10月，理想汽车已成立海外一级部门，由王进担任负责人，直接向邹良军汇报工作。 从管理层的调整可以看出，理想汽车正在加强对海外业务的重视与布局。此次负责人的更换，可能是为了更好地适应海外市场的发展需求，提升整体运营效率。在当前全球市场竞争日益激烈的背景下，企业需要更加灵活和专业的管理团队来推动国际化进程。王进此前负责海外业务，此次接任或意味着理想汽车希望保持战略的连续性，同时进一步拓展海外市场。

　　 王进是邹良军之前在华为管理海外部门时，负责管理意大利渠道的旧部下。

　　 接替王进的新海外部门负责人是吴佐民。吴佐民属于“理想老人”，工号为177。相比之下，如今新入职的员工工号已达到8万多。 从工号的变化可以看出，理想汽车在近年来发展迅速，员工规模不断扩大。吴佐民作为早期加入的员工，不仅见证了公司的发展历程，也具备丰富的管理经验。他的晋升反映出企业对内部人才的重视，同时也体现出公司对海外业务的持续投入和战略布局。这种人员结构的延续与更新，有助于保持企业文化的稳定性和发展的连续性。

　　 吴佐民最初一直跟随原供应链负责人廖泽华工作，去年年中廖泽华离职后，他便开始负责管理理想的采购部门。调整之后，目前吴佐民同时负责采购部门和海外部门的工作。

　　 王进在不再负责整体海外业务后，被调整为“欧亚销售大区”负责人，向吴佐民汇报。据一位了解海外部门情况的人士透露，王进已于6月主动提出离职。 从目前的调整来看，王进的角色发生了明显变化，从全局统筹转向区域管理，这或许意味着公司对海外业务的结构调整正在进行中。而他主动提出离职的举动，也反映出个人职业规划可能已有所转变。这种人事变动背后，可能涉及公司战略方向的调整，也可能与个人发展路径有关，值得持续关注后续动向。

　　 “更换负责人的原因是海外销量未达到内部预期。”上述人士解释称，年初设定的70万台销量目标，到了5月公司内部调整销量预期时，对出海市场的销量预期已被下调至2.5万台。

　　 之所以海外拓展目前进展较为缓慢，是因为理想一贯坚持的“经营逻辑”。在新势力品牌中，理想是唯一特别注重投入产出比（即ROI）的车企，强调每一分投入都要有相应的回报。

　　 在高度重视前期投入的海外项目中，理想汽车也沿用了以往的成功模式。一位来自海外部门的员工向《21汽车·一见Auto》透露，公司对海外部门的要求是，必须在第一年实现盈利，否则将不会继续拨款。

　　 今年理想预备了3张大牌——L系列智能焕新版、纯电i系列和VLA。当焕新版和VLA两张牌都出现了不确定时，理想手上只剩下了纯电牌——i8和i6。

　　 6月30日，小米YU7上市后，订单量迅速攀升，仅3分钟便突破20万台，发布一小时后订单量已达到28.9万台。值得注意的是，这些订单是在用户尚未见到实车的情况下完成的。YU7的热销显然对下半年纯电车市场产生了显著影响，也给即将推出新车型的车企带来了不小的压力，尤其是与之相隔仅29天发布理想i8的车企。 从市场反应来看，YU7的成功不仅体现了消费者对小米品牌和产品力的认可，也反映出当前新能源汽车市场竞争的激烈程度。在没有实物展示的情况下仍能获得如此庞大的订单，说明消费者对产品的期待值已经非常高，同时也对品牌的信任度达到了一个新的高度。这种现象值得其他车企深入思考如何在产品、营销和用户体验上进一步提升竞争力。

　　 在外界看来，i8与YU7虽分属不同价格区间，但YU7在市场上的流量表现及潜在增长空间，或将对后续推出的i8形成一定压力。 从市场角度来看，YU7的热销不仅反映了消费者对其产品力的认可，也显示出品牌在细分市场的精准布局。这种热度可能会让i8在定价、宣传策略乃至用户认知上面临更多挑战。尽管两者定位不同，但YU7的成功无疑为i8的市场表现带来了隐性压力，促使品牌在后续竞争中需更加注重差异化与用户体验的提升。

　　 但理想内部并不这么认为。YU7定位为豪华高性能纯电SUV，主要对标Model Y，更注重运动风格和性能表现；i8则定位于家庭大六座纯电车型，强调空间宽敞和乘坐舒适性。两者在目标用户群体上存在一定的重叠，但整体重合度并不高。

　　 “对整个行业而言，小米YU7的热销是一件好事，因为它扩大了市场，加快了从燃油车向新能源车的转型进程。”一位接近理想汽车的业内人士表示，“如果YU7表现平平，i8可能会面临一定压力，但YU7如今如此火爆，i8就轻松多了。三分钟内，小米就已经消除了所有不确定性。现在消费者想要预订YU7，至少要等一年才能提车。”

　　 当前，小米汽车APP显示，目前订购YU7的用户最快也要等待40至43周才能提车。这一交付周期为理想汽车带来了新的市场机会。据一位理想汽车一线销售人员透露，自YU7发布会后，到店咨询理想L6的消费者数量明显增加。

　　 接下来，i6如何定价，将成为下半年理想决胜的关键。

　　 i6和L6都是各自系列里最小的一款车，也是价格更下沉的一款车，正式面世时，公司都处于风波和变革。

　　 L6已经完成了它的任务，在MEGA发布后引发的市场波动中成功上市，成为去年理想汽车销量的重要支撑。一位来自理想内部的消息人士透露，自去年4月份以来，L6的累计销量已接近30万辆。截至目前，L6仍然在L系列四款车型中占据每月约一半的销量份额。

　　 i6将成为理想在年中大调整后的重要走量车型。i6与YU7同为五座纯电SUV，定位相近，或将直接竞争，成为理想突破市场格局的关键一步。从产品布局来看，这一策略显示出理想在电动化转型中的明确方向，也反映出其对市场竞争态势的深刻判断。在新能源汽车市场日益激烈的背景下，i6的推出不仅有助于丰富产品矩阵，也可能对YU7形成一定压力，推动品牌整体竞争力的提升。

　　 7月1日，今天是理想汽车成立十周年的日子，四位公司最高管理层共同合唱了《朋友》，面带笑容，展现出一派和谐氛围，似乎并未受到近期高管变动的影响。这一幕让人不禁思考，企业在面对人事调整时，如何保持团队的稳定与凝聚力，是值得持续关注的话题。尽管高层有所变化，但公开场合的积极表现，或许也传递出企业内部仍具较强的向心力与信心。

　　 总部员工在庆祝十周年之际，感受到的仪式感主要体现在北京顺义总部换上了理想同学的装扮，以及一些有限的免费福利——每栋楼共同分享一个蛋糕、限量100份星巴克咖啡、以及100份八喜联名冰淇淋。 从员工的角度来看，这样的庆祝方式虽然体现了企业对十周年的重视，但整体体验仍显得较为简单。仪式感的营造不仅需要形式上的变化，更应注重参与感和情感共鸣。仅靠有限的福利和装饰，可能难以让员工真正感受到企业的诚意与文化的温度。未来若能在活动设计上更加用心，或许能更好地激发员工的归属感与认同感。

　　 理想依然是那个精打细算的理想，但内部和外部的环境已经发生了变化。在增程技术领域取得一局胜利的理想汽车，如今又迎来了新十年的起点。经过自我革新后，理想汽车正努力突破临界点，迈向全新的纯电战场。

　　 （田涛、李振、张正、李莉、何元均为化名）