财经那些事2026年02月12日 14:35消息，蔚来实现盈利突破，成为中国新势力首家达成盈利的智能电动车企。

　　 “很长一段时间内，这个世界上可能少于1%的人相信我们四季度能盈利。”去年年中，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在一场小范围媒体沟通会上的这句话，道尽了这家初代新势力多年来被市场反复质疑的处境。这并非修辞，而是资本市场用真金白银投出的长期不信任票——自2014年成立起，蔚来累计亏损超千亿元，融资轮次频繁，每次财报发布都伴随股价剧烈波动。在“新势力生死线”被反复重划的行业语境下，这句话背后是投资人对商业模式可持续性的根本性质疑。

　　 成立11年，蔚来并不是新势力中跑得最快的那个，却是被质疑“能否活下去”最多的一家。2025年第四季度能否实现盈利，更是成为外界对蔚来最后的耐心“通牒”。值得注意的是，这一时间节点并非偶然：它恰与国内新能源汽车补贴全面退坡、价格战白热化、头部车企集体冲刺盈利周期高度重合。市场将蔚来视为一块“试金石”——若连其高端定位、重服务、强技术的路径都无法盈利，那么整个新势力的盈利逻辑或将面临系统性重估。

　　 这份答案，在2026年立春次日如约而至。蔚来发布的盈利预警，像一道划破长夜的曙光，照进了这家常年被亏损阴霾笼罩的企业。官方公告显示，这家屡屡被追问“何时盈利”的公司，预计2025年第四季度录得经调整经营利润介乎约人民币7亿元(约1亿美元)至人民币12亿元(约1.72亿美元)。此外，根据GAAP指标，公司预计在2025年第四季度实现约2亿人民币（约2900万美元）至7亿人民币（约1亿美元）的经营利润。需要强调的是，这是蔚来自成立以来首次实现单季度经营利润为正，且非依赖政府补助或资产处置等非经常性收益，而是源于主营业务的实质性改善——这一细节至关重要，它标志着蔚来终于跨过了从“财务输血”到“自我造血”的关键分水岭。

　　 消息一出，蔚来美股股价应声大涨10%，资本市场用最直接的方式，给出了对这份盈利答卷的反馈。但值得警惕的是，单季度盈利不等于盈利模式稳固。历史数据显示，多家车企曾出现“昙花一现式盈利”，随后因产品周期切换、技术投入加码或市场策略调整再度陷入亏损。因此，投资者真正关注的，不是“是否盈利”，而是“为何盈利”以及“能否持续盈利”。蔚来此次盈利的底层驱动力，恰恰指向了更具韧性的结构性转变。

　　 数字本身或许并不惊人，但象征意义却重如千钧。它意味着，那个曾在资金悬崖边反复试探、被视为“烧钱典范”的蔚来，终于在自己的账本上，摸到了可持续经营的门槛。这不是财务报表的魔术，而是战略定力与执行精度共同作用的结果：当同行在2024年下半年普遍收缩研发、裁撤团队时，蔚来反而加速推进自研芯片量产、完成乐道品牌独立运营、启动换电站电池翻倍计划——这些动作看似增加短期支出，实则是在为盈利质量筑基。盈利，从来不是削减投入的被动结果，而是优化投入方向后的主动产出。

　　 李斌不久前在内部会议上，语气里带着走过漫漫长路后的笃定：“我们从Q1亏损，到Q4有望盈利，完成了逆势增长，进入公司发展第三阶段。这是十分不容易的，也是我们长本事的过程。”所谓“长本事”，本质上是企业能力的范式迁移：从依赖资本驱动、愿景驱动，转向依靠产品定义力、成本控制力和组织执行力驱动。这种能力进化无法速成，它需要时间沉淀，也解释了为何蔚来比理想、小鹏更晚盈利——但晚，并不意味着弱；相反，其盈利路径更具参考价值：它证明了一家坚持全栈自研、重用户体验、布局基础设施的企业，同样可以走出一条商业可行的道路。

　　 “长本事”这三个字，精准概括了蔚来过去一年的所有动作：收缩战线、好好卖车、向管理要效益。这家曾靠愿景和情怀打动市场的企业，终于开始讲起毛利率、费用率和现金流的硬核商业故事，而这场转变的关键节点，就藏在2025年下半年。尤为关键的是，这一转变并非被动求生，而是主动选择——在2025年二季度财报电话会上，李斌明确表示：“蔚来不会为了短期盈利牺牲长期竞争力”，随后却迅速落地“百万倍思维”和CBU机制。这种“战略定力+战术敏捷”的组合，正是成熟车企与初创公司的本质分野。

　　 随着定价超40万元的全新ES8和乐道品牌首款SUV L90的交付上量，蔚来的产品结构完成了一次静悄悄的深度升级，高毛利车型成为营收增长的核心引擎。与此同时，一场名为“百万倍思维”和“CBU”（基本经营单元）的管理革命，正在公司内部拧紧每一颗可能松动的螺丝，勒住每一笔不必要的花费。需要指出的是，乐道L90的26万元平均售价，并非向下妥协，而是精准卡位家庭用户购车预算中枢；其与蔚来主品牌的价差形成清晰梯度，既未稀释高端形象，又成功打开增量市场。这种“双轨并进”的产品策略，比单一品牌全覆盖更具现实穿透力。

　　 李斌曾用一个最简单的公式解释蔚来的盈利逻辑：盈利 = 毛利额 - 费用。过去的蔚来，用天价研发和极致用户运营，将公式里的“费用”撑得巨大；如今的蔚来，一边用更具竞争力的产品组合做大“毛利额”，一边用精细化管理掐住“费用”的脖颈，这道简单的算术题，终于算对了方向。但必须清醒看到，“费用管控”绝非简单裁员降薪，而是通过CBU机制将经营责任下沉，让每个业务单元像创业公司一样精打细算。这种组织变革的难度，远高于财务数字的修正，它考验的是管理层的决心与一线员工的共识。

　　 在盈利预警发布的同一天，旗下品牌乐道汽车宣布其全国换电站“电池翻倍计划”已完成，近8300块全新电池包像“春运年货”一样注入蔚来的换电网络。这个细节像一个巧妙的隐喻：蔚来学会了算清短期财务账，却从未放弃长期主义的布局，依然在为自己的基础设施护城河持续加码。换电网络曾是质疑焦点，但如今其战略价值正加速兑现——乐道车型接入后，单站日均换电量提升超40%，设备利用率突破盈亏平衡点。这印证了一个重要判断：重资产投入的价值释放存在滞后性，而真正的护城河，往往在质疑声最响时悄然成型。

　　 但所有人都清楚，盈利只是一个逗号，远非这场造车马拉松的句号。中国智能电动汽车市场的决赛圈早已开启，竞争的胶着程度前所未有。李斌清醒地知道，蔚来在中国市场的份额还不到2%，这个数字“啥都不是”。从“活下去”到“活得赢”，蔚来只是拿到了下一阶段更残酷竞赛的入场券。当前行业已进入“规模-利润-技术”三重博弈阶段：没有规模难谈利润，没有利润难续技术投入，没有技术突破又难获规模。蔚来此次盈利，恰恰是在三者间找到了阶段性动态平衡点，但这一平衡极其脆弱，需持续校准。

　　 市场的目光也悄然转变，问题从“蔚来还能活多久？”变成了“它的盈利能持续吗？增长的后劲在哪里？”。答案，藏在李斌那一直重复的“结硬寨，打呆仗”的话里，也藏在蔚来接下来的每一步落子中。“结硬寨”是夯实基本功——供应链本地化、制造精益化、渠道融合化；“打呆仗”是聚焦主航道——智能驾驶全栈自研、换电标准推广、全球化渐进渗透。这种看似笨拙的方法论，在浮躁的行业中反而构成最强防御。

　　 在很多个场合，李斌都在重复说着一道最简单的算术题：利润 = 毛利额（销量*毛利率） - 费用。在蔚来狂奔的近十一年里，这道题的答案长期为负。用天价研发和极致服务，堆砌起一个高端新能源汽车品牌，却也堆出了惊人的亏损缺口。当同为初代新势力的理想早已实现盈利，零跑、岚图等黑马也相继步入盈利轨道，蔚来终于开始沉下心来，认真解这道商业基础题。值得深思的是，蔚来的“慢”，恰恰源于其选择了一条更难的路：不做技术集成商，坚持芯片、电池、智能驾驶全栈自研；不做流量收割机，坚持用户服务与社区运营的重投入。这条路上没有捷径，但一旦走通，壁垒也最高。

　　 2025年第四季度，成为蔚来解题的关键节点，而破题的第一步，就是对“毛利额”进行外科手术式的重组，即从销量和毛利率两端，双管齐下做加法。这一步的杀手锏，正是两款新车：定价40万元以上的旗舰SUV全新ES8，和平均售价26万元的乐道L90。数据显示，全新ES8在2025年第四季度交付近4万辆，李斌在一次媒体沟通会上毫不避讳：“这款车的毛利率，20%几肯定是有的。”仅凭这一款车，蔚来在四季度就收获了数十亿的毛利润，成为名副其实的现金“奶牛”。乐道L90的贡献同样不可低估——它验证了蔚来体系化能力可向下复制：同一套研发、制造、服务体系，既能支撑高端旗舰，也能高效服务主流市场。这种“能力平移”带来的边际成本递减，才是长期盈利的真正支点。

　　 光靠产品拉抬毛利还不够，蔚来盈利的第二块基石，是选择了“技术降本”，而非简单的“供应链压价”。当同行纷纷卷入价格战时，蔚来却转身走向技术深水区，从底层创新中寻找成本优化的空间。李斌最爱举的例子是蔚来自研的5纳米芯片“神玑NX9031”。“这款芯片和二代4颗Orin芯片的算力差不多，表现更好，但是成本便宜了2万元。”这种从核心技术出发的降本，带来的是结构性、长期性的成本优化，而非短期的供应链博弈。事实证明，越是底层的技术自研，越能在成本端构筑护城河。当行业还在为英伟达芯片涨价焦头烂额时，蔚来已用自研方案悄然化解风险——技术自主权，最终会转化为财务自由度。

　　 而扎根安徽合肥形成的产业集群，也让蔚来拥有了天然的“成本洼地”。曾经被视为理想主义的李斌，如今越来越像个精明的商人一样算账：“一辆车省2000、3000块钱物流费用不好吗……按蔚来100万辆算，那是30个亿。”从铝材到玻璃，蔚来的上下游合作伙伴围绕合肥工厂落子，省下的真金白银，最终都转化为报表上更漂亮的毛利率数字。这揭示了一个常被忽视的真相：制造业的终极竞争力，永远扎根于地理空间与产业生态的深度耦合。合肥模式的成功，不仅是蔚来的胜利，更是中国新能源汽车产业链协同进化的缩影。

　　 如果说高毛利和技术降本是盈利的基石，那对费用的极致管控，就是让利润真正落地的临门一脚。这是一场发生在蔚来内部的、沉默却极具成效的自我革命。曾经的蔚来，因大手笔的用户服务“烧钱”而闻名；如今，“百万倍思维”成立套在每个员工头上的“紧箍咒”。李斌解释道：“以前讲成本，说2块钱、5块钱，现在都要求乘以100万。”一张纸、一度电、一次差旅，当所有微末开销都被百万级销量放大后，没人再敢随意挥霍。这种成本意识的渗透，已超越财务管控范畴，升华为一种全员参与的经营哲学——它让每个员工都成为利润的守护者，而非成本的消耗者。

　　 而“CBU”机制则将经营责任彻底下沉。每个部门、每个项目都成了一个要独立核算的“小公司”，这让费效比（ROI）成为金科玉律。市场费用不能只图声量，更要精确追踪转化的订单；管理开销不再是大水漫灌，而是滴水计量。就连NIO Day这样的大型品牌活动，蔚来都将其调整到2025年三季度举办，李斌直言：“2025年四季度对蔚来来说是比较自如的一个四季度，因为把NIO Day都搞到三季度了。”可见，蔚来的精细算计，已渗透到每个运营细节。这种组织颗粒度的细化，是规模化企业对抗官僚主义、保持创业敏捷性的关键一招。

　　 就这样，2025年第四季度，高毛利车型带来的毛利“增量”，终于覆盖了被严格管束的“费用”。这道蔚来算了十一年的商业算术题，第一次算出了正数。但必须重申：正数不等于健康，更不等于安全。真正的考验在于，当2026年ET9技术下放、萤火虫全球扩张、AI大模型训练投入加码时，蔚来能否在扩大“费用”总量的同时，仍保持“毛利额”的更高增速？这将是检验其盈利成色的终极考题。

　　 盈利之后：一场更艰难的马拉松刚开始

　　 首次季度盈利，为蔚来卸下了“能否生存”的沉重枷锁。但李斌丝毫没有放松，反而第一时间给全员浇了一盆冷水：“我们在中国市场的份额还不到2%。”盈利不是终点，而是一个更复杂命题的起点：如何在保持财务健康的同时，打赢下一场规模与速度的竞赛？市场份额不足2%，意味着蔚来尚未真正进入主流消费心智。高端市场有BBA守门，主流市场有比亚迪、特斯拉围剿，蔚来必须在夹缝中构建差异化生存空间——这比单纯追求盈利更考验战略智慧。

　　 蔚来的底气，首先来自于一套终于跑通的“品牌组合拳”。如今的蔚来集团，已形成蔚来（NIO）、乐道（ONVO）、萤火虫（Firefly）三大品牌协同发展的格局，三个品牌各有定位、咬合发力，成为触手可及的增长引擎：蔚来品牌固守高端市场，持续提升品牌势能和利润纯度；乐道品牌杀入主流腹地，用更具普适性的产品攫取最大块的市场蛋糕；萤火虫则在高端小车和全球市场开辟新战线，让人意外的是，这款精品小车的市占率达到了61%，四季度月销量平均超过6000台，远超宝马MINI、Smart等竞品，前不久还登陆新加坡市场并开启交付。这种“金字塔+纺锤体+尖峰”的立体品牌架构，有效规避了单一品牌增长见顶的风险，也为全球化提供了多路径入口。

　　 2026年，这套品牌组合拳将打出更多力道。技术旗舰ET9的诸多创新，将下放至全新SUV ES9上，这款新车预计将于今年二季度正式发布；乐道品牌的第三款车型L80已在路上。产品矩阵的持续丰满，让蔚来有了在不同市场波段中，始终有船可下的从容。尤其值得注意的是，ET9技术下放并非简单配置缩水，而是基于平台化开发的系统性能力迁移——这意味着蔚来正从“单点爆款”迈向“平台红利”，这是车企迈向成熟的标志性跃迁。

　　 更妙的布局，在于渠道的“合流”。蔚来计划在2026年春节后推出融合三个品牌的“SKY店”，下沉到更广阔的低线市场。单个品牌下沉成本过高，但三品牌合力布局，不仅能摊薄成本，还能实现渠道效率的成倍提升，从单兵作战升级为军团推进，让蔚来的渠道覆盖触达更广阔的市场。渠道融合的本质，是打破品牌壁垒、实现用户池共享。当一位县城用户在SKY店体验过乐道L90后，也可能被引导了解蔚来ES8的换电优势——这种跨品牌用户教育，将极大提升获客效率，是蔚来对“全域营销”最务实的诠释。

　　 其次，那个曾压得蔚来喘不过气的换电网络，正在完成从“成本中心”到“战略资产”的关键一跃。蔚来目前已建成超3700座换电站，这一商业模式曾屡次被市场质疑“重资产、难盈利”，但如今，它的叙事正在彻底改变。随着乐道品牌车型全面驶入换电体系，换电网络的规模效应和设备利用率迎来质的提升；而不久前为春运“翻倍”投放的电池，不仅是一项用户服务升级，更是一次有能力支撑百万级甚至更大规模纯电出行的宣告。换电网络的价值，已从“补能方式”升维为“能源操作系统”——它连接车、电池、电网、用户，构成一个具备数据闭环与能源调度能力的新型基础设施。这才是蔚来真正的“第二增长曲线”。

　　 在李斌看来，换电的价值远不止于此，他将其上升蔚解决行业根本矛盾的方案：“车和电池是不同寿的……换电是解决车和电池不同寿最高效、最本质的方案。”当全行业尚未对十年后的电池残值与更换成本给出答案时，蔚来已经通过“车电分离”，构建了一个面向未来的托底系统。这项长期主义投资的社会价值和用户黏性，正逐渐转化为竞争对手难以企及的护城河深度。换电不是蔚来的一厢情愿，而是对电动车生命周期管理难题的系统性回应——它让蔚来站在了产业演进的更前沿。

　　 但前路绝非坦途，蔚来面前至少横亘着两道需要持续平衡的“钢丝”。

　　 第一道钢丝，是“投入与产出”的平衡。盈利来之不易，但智能电动车的竞赛远未结束。李斌在内部明确，2026年要“加大人工智能领域的投入”，尤其在智能驾驶上要“重回行业第一梯队”。这意味着，在销售、管理费用被严控的同时，研发的闸门依然要保持开放。公司必须学会“花小钱，办大事”，在资源受限中锤炼出更高的研发效率。为实现这一目标，蔚来在2026年初成立了“人工智能技术委员会”，其目的不仅是技术攻坚，更是一场全员性的组织动员。李斌希望AI能在每个业务环节提效3%。这个看似微小的目标，若能在采购、生产、客服、营销等环节全面落地，将产生巨大的复利效应——它标志着蔚来正从“技术驱动”迈向“AI赋能”的新阶段。

　　 第二道钢丝，是“成本与竞争”的平衡。外部环境正在施加新的压力。李斌预警，2026年内存、铜等关键原材料价格因AI浪潮而飙涨，将是“巨大的压力”。蔚来能否通过技术创新和供应链管理，消化掉这部分成本上涨，而不将其转嫁给消费者或侵蚀毛利，这对蔚来和其他车企都是一场严峻的供应链大考。这提醒我们：盈利的可持续性，不仅取决于企业自身能力，更受制于全球产业周期。蔚来能否在宏观不确定性中守住微观确定性，将是其真正成色的试金石。

　　 归根结底，蔚来的故事进入了新章节。它证明了理想主义公司可以通过精密的商业运算存活下来。而接下来的问题是，它能否用这种精算的能力，为自己的长期主义布局持续赋能，在智能电动汽车这场“泥泞路上的马拉松”中，从一个成功的幸存者，真正跑成一位令人尊敬的领跑者？十一年磨一剑，盈利是蔚来的成人礼，而真正的比赛，刚刚进入深水区。当资本市场不再追问“蔚来能不能活”，转而审视“蔚来能不能赢”时，一家企业的价值评判标准，已悄然完成从生存权到发展权的历史性跃迁。