财经那些事2025年11月12日 15:04消息，李想首次直管人力资源，原负责人等已离职。

　　 《21汽车·一见Auto》从多位独立信源处获悉，今天上午（11月11日），理想汽车发布了一则组织调整公告。公告显示，CFO李铁负责的组织与财经群组下的一级部门——“组织部”与“人力资源”合并为“人力资源”，并入产品与战略群组。新的人力资源部门由杨海山负责，直接向理想汽车CEO李想汇报。 此次调整反映出理想汽车在组织架构上的进一步优化，将原本分属不同群组的人力资源职能整合，有助于提升管理效率和战略协同。这种调整也体现了企业在快速发展过程中对组织结构灵活性和响应速度的重视。随着市场竞争加剧，企业内部的高效运作将成为关键因素之一。

　　 至此，直接向李想汇报的部门已增加至五个。此前，直接向李想汇报的部门包括：品牌部、战略部、产品部和产品线。 

　　 杨海山，是理想汽车的资深员工，工号为232。在2023年之前，杨海山长期在销售服务体系中负责售后管理工作。他曾于2023年初短暂向李想汇报工作，之后则作为售后负责人向原销售服务体系负责人邹良军进行汇报。 

　　 2024年5月，理想汽车展开了一次全公司范围的人员调整，优化比例超过18%。与此同时，公司也对组织架构进行了相应调整，杨海山在此次变动中被调至人力资源部门，担任负责人，主要负责企业文化相关工作，向组织与财经群组负责人、CFO李铁进行直接汇报，同时在非直接管理线上向组织部负责人、原CFO办公室负责人李文智汇报。

　　 在今天发布组织整合公告的同一时间，《21汽车·一见Auto》独家获悉，理想汽车前人力资源部门负责人袁春峰也正在走离职程序，今天是lastday。而就在袁春峰离职的前一天，李文智也已离开理想汽车。 此次高层人员的变动，反映出企业在战略调整过程中可能面临的组织架构优化与人事更替。类似的人事变动往往伴随着业务方向的重新梳理和内部管理的调整。对于外界而言，这类消息不仅关注企业动态，也对行业发展趋势产生一定影响。在当前竞争激烈的新能源汽车市场中，企业的稳定性和执行力成为关键因素，而管理层的变动可能会对整体运营带来一定的不确定性。

　　 《21汽车·一见Auto》就以上信息向理想汽车官方求证，对方暂无回应。

　　 李想首次直接负责人力资源部门，这一调整早有预谋。据一位接近理想汽车的知情人士透露，李想认为，面向人工智能的组织架构建设，不应沿用华为那种注重节奏但相对忽视效率的流程体系。 在我看来，这次调整反映出李想对组织管理有着更深层次的思考。他可能希望在保持战略执行力的同时，提升整体运营效率，特别是在AI这一快速变化的领域，灵活与高效并重显得尤为重要。这种思路既是对现有管理模式的优化，也是对企业未来发展方向的一种探索。

　　 2022年底，李想宣布公司全面向华为学习，并启动矩阵型组织架构的升级。根据当时的规划，理想在原有职能部门的基础上，新增了七个横向管理的实体部门，其中就包括组织部。为更有效地推进矩阵型组织的落地，理想于2023年2月引入原华为全球HRBP管理部部长李文智，担任CFO办公室负责人，直接向CFO李铁汇报。 从此次组织架构调整可以看出，理想正在尝试构建更加灵活、协同的管理体系，以应对日益复杂的市场环境和业务发展需求。引入具有华为背景的人才，也反映出其对组织能力提升的重视。这种变革不仅是结构上的调整，更是管理理念和文化层面的深刻转变。

　　 上述接近理想汽车的知情人士解释称，原来按照华为的那套组织流程光在人力资源内部就造成了一部分“内耗”。没升级为矩阵组织架构之前，人力资源部门直接管理业务，比如招聘、绩效、培训、薪酬和变革，但升级为矩阵架构之后，人力资源部门的职能被拆分为两大块，分别由不同的人负责：

　　 负责HR战略、政策及方案设计的专家中心被划归人力资源部，截至2024年5月，该中心负责人为袁春峰，之后变更为杨海山。

　　 具体流程的执行以及流程变革的运营管理由组织部负责，负责人为李文智。

　　 上述知情人士表示，这两个部门的职责分工是：在进行流程优化和变革过程中，人力资源部门的COE（专家中心）参与更为深入。而在流程搭建完成后，流程的日常运营则更多由组织部负责。

　　 事实上，这两个部门虽然在正式汇报关系上都属于李铁，但都以非正式的方式向李文智汇报。李文智是实际负责整个大人力部门的负责人。即使是由同一领导进行管理，但在职能和部门划分之后，整体的流程也变得比以前更加复杂和繁琐。

　　 从2023年之后，人力资源部门内部就围绕不同的业务建设了不少流程，比如招聘、薪酬、绩效以及运营流程等。每一个普通员工都必须严格遵守流程。

　　 “在实际执行的时候，会发现流程限制了员工的能力扩散。流程是为了让大家持续把事情做对，但在做事之前，面临的是无数的流程。”一位曾在理想内部做招聘的离职员工告诉《21汽车·一见Auto》。

　　 上述离职员工表示：“在招聘过程中，我们能够迅速识别出能够快速解决公司当前问题的人选，但入职前需要经过多个流程。等我们完成这些流程后，这个人已经不再合适了。” 

　　 由李想直接管理人力资源部门的好处是流程得到简化的同时审批可以更快。“之前人力资源部在铁哥（李铁）下面时，审批最后都会被铁哥（李铁）以预算不足驳回。”另一位员工补充道。

　　 今年以来，理想汽车组织架构调整频繁，从已经披露的已知信息来看，这已经是今年年内的第6次大调整：

　　 *3月，销售体系进行重大调整，将原有的26个销售战区整合为东、西、南、北、中五大战区，经营权限进一步下放，各战区负责人直接向邹良军汇报。 此次调整反映出企业正在尝试通过优化组织结构来提升管理效率和市场响应速度。将26个战区合并为五大区域，有助于减少管理层级，增强决策的灵活性。同时，经营权的下放也意味着对一线管理者信任的加强，有利于激发区域市场的主动性和创造力。不过，这种大范围的结构调整也可能带来一定的挑战，如内部协调难度增加、资源分配需要更精细化等。如何在保持统一战略方向的同时，充分释放各战区的潜力，将是未来需要重点关注的问题。

　　 * 6月，整合“研发与供应群组”和“销售与服务群组”为“智能汽车群组”，由马东辉统筹，打通研产销全链路；

　　 *6月底，CTO谢炎对“系统与计算群组”进行了调整，将原本由龙开文负责的系统运营部门和沈嵘领导的“智能云”部门进行拆分与重组，单独成立“算力资源”部门；而原“智能云”部门的其他下属单位则与原企业系统部门合并，组建成为新的“企业智能”部门。

　　 *8月，撤销3月份设立的五大战区，改为由总部直接管理23个区域，新增销售运营和市场营销部门，进一步优化销售服务管理体系的运行效率。

　　 *9月，自动驾驶部门实施大规模组织调整，将原来的3个二级部门拆分为11个，以此适应智能驾驶技术的快速发展需求，降低人员流动带来的风险。