财经那些事2025年10月27日 13:38消息，冯兴亚谈创新中国行，引领广汽迈向智能汽车新未来。

　　 近日，广汽集团董事长兼总经理冯兴亚再次受邀出席央视财经《对话》栏目。当主持人陈伟鸿来到位于广州远郊的广汽集团番禺总部时，迎接他的并非寒暄问候，而是一场刚刚结束的“作战会议”现场。作为中国汽车行业的资深管理者，冯兴亚正带领团队全身心投入到名为“番禺行动”的变革之中，奋力推进各项任务。

　　 面对技术路线的分歧和行业“内卷”的挑战，冯兴亚从广汽自主品牌起步的原点出发，在全球领先的实验室中，以及在全球唯一的新能源汽车“灯塔工厂”里，系统地阐述了战略思考，清晰描绘出“新广汽”的发展蓝图，为广汽的未来发展指明了方向。

　　 陈伟鸿： 最近这段时间怎么样？

　　 冯兴亚：工作非常繁忙，改革任务繁重。商场如战场，我每天的精力主要集中在推动改革和产品创新上，全力以赴打好“用户需求、产品价值、服务体验”三大战役。每一场战役背后都涉及大量具体细节和流程，需要逐项落实，确保战略目标真正落地并取得实效。近年来，公司已投入大量资金，重点用于科技创新领域。

　　 陈伟鸿：一直追求领先，对你们来说可能确实是一种不小的压力。 在当前竞争日益激烈的环境下，持续保持领先位置不仅需要强大的实力支撑，也对团队的心理承受能力和战略定力提出了更高要求。这种压力并非来自外界的直接施加，而是源于自身对卓越的不懈追求。如何在压力与动力之间找到平衡，将成为决定长期发展的重要因素。

　　 冯兴亚：这是必不可少的。每天都要进步，每天都要创新。广汽已经进入“战时状态”，我们的目标是“再造一个新广汽”，这意味着思想要转变、流程要重塑、组织要重构、技术要突破。这是广汽打赢“三大战役”的必然要求。只有通过这样的“高强度作战”，才能确保改革持续推进、创新不断深入。

　　 陈伟鸿：星源增程上市时，我听到一种说法，被称为“亏电感知终结者”。

　　 冯兴亚： 我们最新研发的星源增程取得很多突破，解决现在市场上增程车的痛点，增程器油电转化率3.73kWh/L、电驱系统CLTC工况效率93%、最高持续发电功率85kW等多个指标在业界处于领先水平。星源增程是由我们广汽动力总成自主研发团队开发，这个团队是目前为止中国汽车行业唯一被党中央、国务院授予“国家卓越工程师团队”称号的团队，它代表了动力总成系统在国家乃至汽车行业的最好水平。

　　 陈伟鸿：提到增程技术，有网友认为广汽似乎正在重新学习和补课，这种说法是否合理呢？

　　 冯兴亚：我觉得这并不是补课，而是一次新的出发。因为广汽是最早开展增程式技术研究的企业，早在2014年就推出了中国首款增程式轿车GA5REV。同时，国家863计划重大项目课题——“增程式纯电动轿车研发与产业化技术攻关”，也是由广汽负责承担的。

　　 我是最早使用增程式电动车的用户之一，当初在使用过程中，增程技术存在的亏电问题让我感到困扰，比如在电量不足时，发动机噪音明显增大、动力输出变弱、油耗甚至比传统燃油车还要高。这些体验让我对增程技术的成熟度持保留态度，但技术的不断进步从未停止。如今，我们推出的星源增程技术成功解决了这些亏电带来的痛点。

　　 陈伟鸿：有人指出，赌技术在某种程度上类似于赌博，那么你们是如何确定这条技术路线能够代表未来和明天的呢？

　　 冯兴亚：技术路线的发展本身具有多样性，我们在选择具体的技术路径时，首先需要关注国家在整体产业发展中的政策导向和引导方向。其次，要考量该技术路线是否能够真正为消费者带来价值和实际利益。最后，还需结合该技术路线的成熟程度，进行综合评估与选择。

　　 在我们确定的主攻方向上，将投入全部资金和资源，集中力量进行重点突破。对于一些辅助性的发展路径，也将持续关注和推进，以防范技术路线可能出现的重大变化。 

　　 截至目前，我们在研发投入方面已超过580亿元。去年的研发投入就已突破80亿元，今年预计将进一步增长至100亿元以上。按照这个规模计算，每天的研发投入将达到2000万元至3000万元。同时，我们还构建了“技术货架”，确保技术能够快速应用，及时满足市场和用户的需求。 从当前的发展态势来看，持续加大研发投入体现了企业对科技创新的高度重视，也反映出其在市场竞争中寻求长期优势的战略布局。这种以技术驱动发展的模式，有助于企业在快速变化的市场环境中保持竞争力。而“技术货架”的建设，则进一步提升了企业的响应速度与创新能力，为产品迭代和市场拓展提供了有力支撑。

　　 陈伟鸿：对于许多消费者而言，汽车如今已逐渐演变为类似快消品的存在，基本上每半年就会有新的升级，每年都会迎来新一代产品。您是否也感受到这种频繁迭代所带来的“内卷”压力呢？

　　 冯兴亚：当前产品更新速度不断加快，开发周期也日益缩短。广汽经过近期的持续努力，成功导入了IPD集成产品开发流程，使产品开发周期由原来的30个月缩短至18到24个月，同时整体开发成本也降低了10%。

　　 陈伟鸿： 但是这18个月当中，竞争对手也没有停止继续再“卷”，所以缩短下来的周期能不能抵得过他们“卷”的力度和速度？

　　 冯兴亚：开发一款汽车需要进行数千项指标的测试验证，如果缺乏两个冬天和一个夏天的极端气候测试，以及没有经过严苛环境下的系统间无缝对接验证，整车的质量就难以得到保障。对于一些关乎安全的关键指标，广汽始终保持着高度的坚持。在汽车设计与生产过程中，驾驶车辆就如同骑在老虎背上，必须确保这头“老虎”被完全驯服，绝不能失控，这样才能真正为驾驶者和消费者提供安全保障。在这方面，企业的态度和做法，是检验其经营理念是否坚定的重要标准。 我认为，汽车企业对安全性的重视不应只停留在口号上，而应体现在每一个细节的严格把控中。只有真正将用户的生命安全放在首位，才能赢得市场的信任与尊重。这种对品质和责任的坚守，才是企业长远发展的根本。

　　 陈伟鸿：您如何在当前竞争如此激烈的情况下，让广汽发展得更好、更加出色？

　　 冯兴亚： 我对整个市场发展状况比较乐观，首先中央层面认识到“内卷”对汽车产业本身发展的危害性，开始治理“内卷式”竞争。另外，广汽非常自律，比如坚持“不超过60天的供应商账期”，确保供应链本身的健康发展。

　　 我们进一步加强了国际市场的开拓。截至目前，业务已扩展至全球80多个国家，设立了近600个销售网点，今年国际市场销售额增长幅度接近50%。

　　 陈伟鸿：我认为，正如您所说，在当前的发展趋势下，我们与合作伙伴之间的合作日益加深，合作关系变得更加紧密。

　　 冯兴亚：应对“内卷”的一种有效方式是推动合作共赢、取长补短。在软件能力建设方面，我们积极加强与国内智能化企业和科技型企业的合作，包括华为、腾讯、科大讯飞、Momenta、小马智行、文远知行等。通过这种协作模式，能够整合各方优势资源，打造更优质的产品，以更好地满足市场日益激烈的竞争需求。 观点：在当前竞争日趋激烈的市场环境中，单打独斗已难以持续发展，唯有通过合作实现资源共享与能力互补，才能真正提升整体竞争力。企业间的深度协同不仅有助于技术突破，也能推动行业生态的良性发展。这种合作模式值得进一步推广和深化。

　　 在《对话》栏目现场，冯兴亚和华为智能汽车解决方案BU CEO靳玉志一同揭开广汽与华为合作的更多细节。

　　 陈伟鸿： 华为其实跟很多的车企都开启了合作，他们和广汽之间的这种合作是怎样的一种合作呢？

　　 靳玉志：我们双方团队合作非常紧密，联合作战，不分彼此，致力于打造启境品牌，并推出一系列成功的车型。 在我看来，这种高度协同的合作模式是企业成功的重要保障。在当前竞争激烈的市场环境中，只有打破部门壁垒、实现资源高效整合，才能在产品开发和品牌建设上取得突破。启境品牌若能持续保持这种紧密协作的态势，有望在未来推出更多具有市场竞争力的车型，进一步巩固其在行业中的地位。

　　 陈伟鸿： “启境”这个名字是怎么来的？

　　 靳玉志：作为智能化时代的高端智能新能源汽车品牌，“启境”寓意“开启新境界”，专注于为用户带来卓越的智能出行体验。

　　 陈伟鸿： 这样一个满满诚意，并且融入了更多时尚、科技和新力量的新品牌汽车，究竟什么时候可以交到我们消费者手里？

　　 冯兴亚： 第一款产品计划2026年6月推向市场，它的外观造型融合了科技、时尚和运动元素，让人眼前一亮。我相信这款产品一定能够一炮走红。

　　 陈伟鸿： 这次跟广汽携手合作，跟以往华为参与到其他汽车行业合作会有什么不一样的地方吗？

　　 靳玉志：启境品牌将全系列、全栈式采用华为乾崑智能化解决方案，并参照华为IPD（集成产品开发）与IPMS（集成产品营销服务）体系，从产品规划、研发上市到用户服务，华为将全程参与并深度赋能。

　　 陈伟鸿：为什么这种全新的合作模式能够在双方企业之间达成并得以实施？

　　 冯兴亚：广汽对该项目的运营给予了高度的独立授权，合作中包含了许多创新之处。从消费者需求的洞察、需求的输出、产品定义，到销售体系和用户服务生态的构建，以及产品开发与制造环节，双方展现出高度的融合度。在陪跑与深度赋能方面，表现得比一般项目更为深入。

　　 另外因为它是一个新的品牌、新的渠道，所以导入了华为完整的IPD（集成产品开发）和IPMS（集成产品营销服务）流程。这个流程的打造，组织的建设，都是按照最新的管理模式来设计，所以我相信这个模式，会随着这个项目的成功，成为一个新的合作的范例。

　　 陈伟鸿： 冯总您心目当中未来的广汽会是一个什么样的企业？

　　 冯兴亚： 第一个特点，它应该是能够深切洞察用户需求的广汽。为了实现这一点，我们从用户意识、组织、流程和IT等方面，都在做调整和改变。

　　 第二个特点，未来的新广汽将是一个以科技和创新为核心驱动力的组织，能够实现市场与技术双轮驱动的流程化企业。在整体运营过程中，它将通过消费需求的引导，推动企业运作向流程化方向发展。

　　 第三个特点，未来的新广汽，应当是一个能够激发员工活力与创造力、充满奋斗精神的企业。我们从广州CBD搬迁至自主品牌研产供销的一线阵地——番禺化龙，让决策者更贴近一线，更直接地听到“炮火声”，从而做出更加迅速和精准的决策。 我认为，这种战略调整不仅是地理位置的迁移，更是企业理念的转变。通过深入一线，管理层能够更真实地了解业务运行情况，提升决策的科学性与有效性。同时，这也向员工传递了一个明确的信号：企业重视实干、重视基层的声音，这有助于增强组织凝聚力和战斗力。这样的举措，对于推动企业持续创新与发展具有重要意义。

　　 陈伟鸿：三年之后，人们或许会以更加积极的态度来评价广汽焕然一新的形象。随着品牌战略的不断调整与产品线的持续优化，广汽在技术创新、市场布局以及品牌形象塑造方面都展现出新的活力。这种变化不仅体现在产品的升级上，也反映在企业整体运营效率和市场竞争力的提升中。未来，广汽若能继续保持这种发展势头，有望在国内外市场上赢得更多认可与尊重。

　　 冯兴亚：我们的销售目标是突破300万辆，其中自主品牌销量要达到约60%，力争实现200万辆的突破。同时，在企业的发展质量方面，希望实现利润和收入的同步增长，打造一个健康可持续发展的企业。

　　 在“番禺行动”的引领下，广汽正以技术自立自强为根基、以用户需求为驱动、以组织变革为突破，全面推进研产供销一体化改革，再造“新广汽”。面向未来，广汽集团将坚持以用户需求为核心，以更坚定的决心突破核心技术，以更开放的姿态整合创新资源，以更高效的机制激发组织活力，奋力开创高质量发展新局面。