财经那些事2025年08月06日 14:40消息，爱尔眼科吴士君揭秘并购策略：扎实基本功与安全边际并重，成就扩张背后的核心竞争力。

　　 7月29日，主题为“并购破局：存量时代的投退博弈”的闭门研讨会在北京成功举办。来自政府投资基金、产业资本、GP/LP以及法律、财务等中介机构的50余位业内资深人士齐聚一堂，围绕当前并购市场的政策导向、投资机遇与退出挑战，以及交易实践中的关键问题展开了深入交流与思想碰撞。在存量经济时代背景下，并购正逐步成为企业实现外延式增长和资本高效退出的重要路径。

　　 作为国内医疗健康领域并购实践的代表性企业，爱尔眼科董事、副总经理兼董事会秘书吴士君在会上分享了公司十余年来在并购整合方面的系统经验。他透露，自2009年前后启动并购战略以来，爱尔眼科已通过收购整合了大量医疗机构，目前公司旗下近半数医疗机构为并购而来。并购版图不仅覆盖国内近30个省区市，更延伸至海外，形成了全球化医疗服务网络的初步布局。

　　 “上市公司在开展并购之前，必须先把基本功打扎实。”吴士君强调，只有建立起完善的医疗质量控制体系、标准化管理体系和可持续的人才梯队，才能支撑“连锁复制”模式的稳健扩张。“有了金刚钻，才敢揽瓷器活。”他指出，若缺乏扎实的管理基础和整合能力，盲目并购不仅难以实现协同效应，反而可能造成资源错配、管理失控，甚至动摇企业根基。因此，并购决策必须留足安全边际，避免伤及公司元气。

　　 在并购策略上，爱尔眼科始终坚持“立足主业、缺什么补什么”的原则。吴士君表示：“我们从不追逐资本市场的短期热点，也不会因为某个概念火爆就跟风收购。”在他看来，眼科作为高技术、强服务属性的行业，核心资产是人才与技术体系。一旦关键医生团队在并购后流失，标的的价值将大打折扣。因此，爱尔眼科拒绝“闪婚式”并购，更注重长期观察、深度磨合，确保双方在文化、理念和发展方向上达成共识后再推进交易。

　　 这一策略的背后，是对并购本质的深刻理解——并购不是简单的资产买卖，而是战略资源的重组与价值再造。2015年A股市场曾掀起跨界并购热潮，不少企业试图通过“蛇吞象”式收购实现转型，结果三年之后多数项目陷入商誉减值、业绩对赌失败的泥潭。吴士君对此评价道：“错误的选择是失败的开始。”他认为，上市公司若想跨界，必须先拓展认知边界，真正理解新业务的底层逻辑，否则极易陷入“看得见机会，看不见风险”的误区。爱尔眼科选择聚焦眼科赛道，正是基于对自身能力圈的清醒认知。

　　 在估值方面，爱尔眼科采取多维度综合评估方法，结合市盈率、市净率、市销率及可比交易案例，审慎判断标的合理价值。尤其在战略性并购中，公司更看重收购后通过体系赋能带来的长期价值提升，而非仅仅关注短期财务回报。吴士君回忆起公司早期收购一家由两位知名眼科专家创办的医疗机构时的情景：尽管该机构年收入仅五六百万元且增长停滞，但从战略角度看，其品牌影响力和技术积累具有潜在协同价值。最终，爱尔眼科以高于市场平均水平的价格完成收购，虽短期看“贵”，但从长远看却为公司树立了专业、诚信的并购形象，为其后续扩张赢得了行业信任。

　　 值得注意的是，爱尔眼科在并购中始终坚持“不设对赌”原则。吴士君解释，对赌机制虽能在一定程度上保障收购方利益，但也可能加剧标的的独立性，削弱融合意愿。“我们追求的是全面整合，而不是‘买完就放’。”他表示，不设对赌有助于消除对立情绪，推动双方在管理、技术、文化等方面深度融合，真正实现“1+1＞2”的协同效应。这种以长期整合为导向的并购哲学，在当前普遍追求短期回报的资本市场中显得尤为可贵。

　　 近年来，中国企业出海步伐加快，爱尔眼科自2015年起便开始布局海外市场。面对欧美成熟医疗体系的竞争压力，公司采取“由近及远、稳扎稳打”的策略：2016年收购中国香港亚洲医疗集团，迈出国际化第一步；2017年相继拿下美国Wang Vision眼科中心和欧洲Clínica Baviera；2019年成功并购新加坡上市公司ISEC Healthcare Ltd.，初步构建起横跨亚、美、欧三大洲的服务网络；2024年再下一城，收购英国Optimax集团，正式进入英国市场。

　　 这一系列动作不仅拓展了爱尔眼科的全球版图，也显著提升了其国际影响力。数据显示，公司海外业务收入已从最初的1亿多元增长至约26亿元，占总收入比重超过10%。这背后，是企业对海外并购风险的高度重视。吴士君特别强调：“尽职调查必须做深做透，尤其是对核心团队的评估。再便宜的价格，如果团队不可靠，也不能碰。”在他看来，可靠的本地化团队是海外并购成功的关键保障。

　　 然而，并购的完成远不等于成功的终点。真正的挑战在于整合。爱尔眼科通过推行“三个一体化”——分级连锁一体化、医教研培一体化、激励机制一体化，实现了对被收购机构的有效融合。尽管各标的在历史背景、管理模式和文化习惯上存在差异，但通过“优势互补、和而不同”的整合策略，大多数机构实现了平稳过渡与持续增长。有的完全纳入爱尔体系，有的则保留原有优秀机制并进行优化升级，展现出较强的组织弹性与包容性。

　　 当前，并购市场正迎来新的政策窗口期。自去年以来，监管层陆续出台多项鼓励并购重组的举措，资本市场活跃度明显回升。在此背景下，吴士君的提醒尤显重要：“并购是一把双刃剑，必须心怀敬畏。”他指出，一个成功的收购案，并不等于“收购的成功”；唯有实现真正的整合与一体化，才算完成闭环。这不仅考验收购方的战略眼光与管理能力，更需要双方在价值观和发展愿景上的同频共振。

　　 从行业视角看，爱尔眼科的并购实践为医疗健康乃至整个服务业的并购整合提供了宝贵样本。它告诉我们：并购不是资本游戏，而是战略、管理与文化的系统工程。在追求规模扩张的同时，企业更应注重内功修炼与长期价值创造。尤其是在当前经济转型与行业洗牌并行的背景下，唯有坚持主业、理性决策、深耕整合的企业，才能在并购浪潮中行稳致远。