财经那些事2025年12月17日 17:00消息，谭亮教授揭示中国企业出海三大核心引擎，助力全球市场突围。

　　 南方财经 21世纪经济报道记者 袁思杰 香港报道

　　 2025年，中国企业出海浪潮持续澎湃，已从“单点突破”迈入“系统出海”的新纪元。与十年前以代工、贴牌为主的粗放式扩张不同，当前出海正呈现出政策刚性增强、竞争主体下沉、本地化深度加码的鲜明特征——这不仅是量的增长，更是质的跃迁。

　　 海关总署最新数据显示，前10个月我国货物贸易出口达22.12万亿元，同比增长6.2%；全行业对外直接投资同比增长7%，其中对“一带一路”共建国家非金融类直接投资增幅高达22.3%。值得注意的是，这一增速并非来自单一行业或头部企业拉动，而是由新能源汽车、智能硬件、SaaS服务、跨境电商等多元赛道共同驱动，折射出中国产业链韧性与全球适配能力的同步提升。

　　 在此背景下，香港大学经管学院实务教授谭亮接受南方财经全媒体记者专访时指出：中国企业出海已告别“野蛮生长”阶段，正经历一场静水深流式的结构性升级——政策合规不再是“选答题”，而是“必答题”；本地化不再止于语言翻译或渠道铺设，而是人才、组织、规则与品牌在地扎根；而AI也不再是锦上添花的技术点缀，正加速成为支撑全球化运营的底层基础设施。

　　 作为长期深耕全球化战略与企业管理领域的专家，谭亮曾在阿里巴巴、通用电气等跨国企业担任核心管理岗位，其研究始终锚定现实痛点：当越来越多中小企业带着成熟产品与数字化能力走向海外，他们面临的已不是“能不能出去”，而是“如何可持续地留下来”。这种转变，标志着中国企业的全球角色正从“市场参与者”向“生态共建者”悄然演进。

　　 数字化与人工智能等技术的演进，正实质性降低企业出海的门槛。世界贸易组织《2025世界贸易报告》预测，到2040年，AI有望带动全球贸易增长近40%。这一数据背后，是真实可感的变化：一个深圳的初创团队，借助AI多语种客服系统，可同时服务拉美、中东、东南亚三地客户；一家宁波的中小制造企业，通过AI驱动的动态关税测算工具，能实时评估美国301条款调整对其订单毛利的影响。技术平权，正在重塑全球贸易的参与权结构。

　　 谭亮强调，在AI深度融入的当下，其赋能已贯穿出海全链条：市场调研中，AI可72小时内完成目标国竞品分析、消费者画像与舆情趋势建模；供应链管理中，AI驱动的需求预测将库存周转率提升20%以上已成为行业基准；营销环节，生成式AI已能批量产出符合当地文化语境的短视频脚本与社媒文案；客服方面，“数字员工”实现7×24小时毫秒级响应，且无情绪衰减、无知识断层；更关键的是合规领域，AI正成为企业应对ESG披露、GDPR/CCPA数据审计、出口管制清单筛查的“第一道防线”。这不是未来图景，而是已在阿里巴巴国际站、Shein、Temu等平台规模化落地的现实生产力。

　　 谭亮建议，中小企业及年轻企业家出海需摒弃“技术恐惧”与“经验迷信”两种倾向：既不能因缺乏IT团队就回避AI工具，也不应迷信过往成功路径而忽视本地治理逻辑。真正的出海硬实力，体现在能否用AI压缩决策半径、用本地化消解文化摩擦、用代际协同激活组织弹性——三者缺一不可。

　　 中国企业出海进入新阶段

　　 《21世纪》：对比10年前，当前中国企业新一轮出海浪潮中，外部环境在政策合规、全球竞争格局、本地化需求上发生了哪些最关键的变化？这些变化对企业的战略制定提出了怎样的新要求？

　　 谭亮：首先我深切感受到，我们正身处“百年未有之大变局”之中。在这一宏观背景下，中国企业出海所面对的环境已发生深刻演变。具体而言，我认为主要体现在以下三个方面。

　　 首先，在政策合规层面，变化尤为明显，我相信许多企业界同仁都深有同感。若细究其内涵，可归纳为三点：第一是关税政策的波动。对大多数出海中国企业，尤其是外贸相关企业主而言，感受最强烈的是关税方面的变动。当前全球贸易保护主义抬头，叠加地缘政治扰动，关税已从静态成本项演变为动态风险源——企业必须建立实时监测与弹性应对机制，而非依赖年度预算锁定成本。

　　 第二是ESG（环境、社会与治理）要求的升级。十多年前，ESG对中国企业的全球化业务更多是一个需要学习和融入的议题，而如今它已成为一个“必选项”，从可选项转变为刚性要求。欧盟CSRD指令、美国SEC气候披露新规、东南亚多国碳关税试点，正倒逼中国企业将ESG嵌入产品设计、工厂认证与供应链管理全流程。这已不是CSR部门的宣传任务，而是CEO必须亲自抓的战略工程。

　　 第三是数据合规的复杂性日益凸显。在数字化与AI方兴未艾的当下，各国对数据的重视程度不断提高。美国、欧洲、亚太等不同国家和地区的数据立法严谨程度不尽相同，而对中国企业而言，如何妥善管理数据、积极配合当地监管与合规要求，已成为出海过程中的关键课题。值得警惕的是，不少企业仍把数据合规等同于“加个隐私政策弹窗”，却忽视了数据主权归属、跨境传输路径、本地化存储等深层架构问题——这恰是近年多家出海企业遭遇执法调查的核心诱因。

　　 这是第一个层面的变化，即政策合规维度的结构性升级，主要体现为关税、ESG和数据这三大重点。它们共同指向一个事实：出海的“法律成本”正快速逼近甚至超越“物流成本”，合规能力已成企业出海的生命线。

　　 第二个层面的变化体现在竞争格局上。回望二十年前，中国企业出海多以大型企业为主，主要竞争对手是当地的本土企业或跨国公司。而今天，出海主体已从大型企业扩展至广大的中小企业，呈现出“成批量、规模化”的特征。由此带来的新现象是：中国企业不仅要与海外本地企业、跨国巨头竞争，还与其他出海中国企业形成既竞争又合作的新关系，即所谓的“竞合关系”。

　　 这种变化极具现实张力：同一片东南亚市场，既能看到中国新能源车企竞相建厂，也可见跨境电商服务商共享本地仓配网络；既存在价格战白热化，也出现联合发起行业标准的探索。这意味着，企业战略不能再仅聚焦“打败对手”，更要思考“如何与同行共建生态”——这正是中国产业集体出海带来的范式转移。

　　 第三，2025年中国企业出海已进入一个特征鲜明的新阶段，即本地化需求变得尤为强烈。根据以往与企业交流的经验，中国企业出海大致可划分为四个阶段：从最初的纯出口，逐步发展到高度全球化，再到跨国经营，最终深化为本地化运营。当前，头部企业已普遍进入第三阶段，而大量中小企业正加速从第二阶段向第三阶段跃升。所谓“本地化”，绝非简单雇佣几个外籍员工，而是让决策链、人才链、创新链真正扎进当地土壤。

　　 积极推动人才本地化

　　 《21世纪》：你提出的AGI框架中，G（Glocal出海本地化）强调“全球整合与本地响应”，而当前不少中国出海企业正陷入“全球标准难落地、本地创新难协同”的困境，你在为世界500强企业讲授跨文化管理时，发现中国企业在平衡“全球化战略”与“本土化执行”上最容易踩哪些坑？

　　 谭亮：我认为主要有三个方面的挑战：第一个是“总部思维”的误区。许多企业仍习惯于以总部视角指导海外市场的前线工作，这种思维在实践中面临显著挑战：其一，对当地市场的理解不够深入；其二，市场响应速度不够迅速；其三，海外团队与总部团队在沟通协调上也存在不少障碍。

　　 值得反思的是，“总部思维”常被包装为“文化统一”“标准一致”，实则可能扼杀一线市场最珍贵的敏捷性。当巴西团队发现当地消费者更愿为环保包装支付溢价，却因需经深圳总部三轮审批才能调整包材，错失销售旺季——这类案例已非孤例。真正的全球化，应是“战略共通、战术自主”。

　　 第二个挑战在于组织架构。尽管很多企业在海外设立了分公司，但在实际运作中，这些分支机构往往缺乏关键决策权，尤其是人事权与财务预算权。表面上虽有本地组织，却难以形成真正能够及时响应市场变化的决策主体，导致海外团队只能被动执行、等待指令，形成“等、靠、要”的组织行为，进而加剧矛盾，影响运营效率与灵活性。

　　 第三个挑战涉及人才培养。不少出海企业仍习惯性偏好外派人员，尤其在海外团队核心岗位的设置上。今年调研显示，中国企业出海的海外人力需求已达500万量级，但关键岗位仍以外派为主。所以挑战在于如何处理外派人才与本地人才之间的矛盾。

　　 我的个人观点是，企业应坚定推进人才本地化，以更好适应海外市场发展。外派干部的价值，在于搭建体系、培养梯队、传递文化，而非长期占据一线指挥位。当印尼分公司总经理由本地人担任、新加坡研发中心CTO由华裔科学家主导、墨西哥工厂HRBP由当地劳动法专家出任——这才是本地化从口号走向纵深的关键标志。

　　 《21世纪》：现在很多出海企业的核心团队呈现多代际特征，既有经验丰富的70后、80后管理者，也有敢闯敢试的90后、00后等新一代企业家。这种代际差异会给出海企业的管理上带来哪些机遇和挑战？你如何看待代际领导力的培养？

　　 谭亮：首先从机遇来看，我们应积极看待代际多元化的优势。70后、80后正值当打之年，他们积累的丰富经验能在开拓新市场时起到保驾护航、管控风险的作用。

　　 而90后、00后作为“数字原住民”，对数字化工具、社交媒体的应用能力具有天然优势。两者在能力与视角上高度互补。如果团队能够秉持共同成就、协作共赢的心态，善于发现彼此闪光点，那么这种代际融合将为企业带来巨大的共同发展机遇。

　　 当然，机遇背后也需克服一些挑战。关键在于各方不能仅仅从自身立场出发，而应换位思考，理解不同代际成员的价值主张，共同营造一种以欣赏、求同存异为主的文化氛围，认识到差异本身所能创造的价值。打造这样的团队文化，将有助于更好地应对代际协同中的各类挑战。

　　 值得补充的是，代际协同的本质不是“谁教谁”，而是“谁向谁学”。当80后高管向95后运营经理请教TikTok算法逻辑，当00后产品经理邀请70后供应链专家复盘三十年行业周期——这种双向学习机制，恰恰是破解出海复杂性的最优解。企业若仍将代际差异视为管理负担，便错失了这个时代最丰厚的组织红利。

　　 AI是出海企业的基础设施

　　 《21世纪》：你为多家行业领军企业制定2026至2028年AI战略规划，在出海场景下，AI 技术最适合在哪些环节为企业赋能？

　　 谭亮：我认为AI时代已经全面到来。自2022年ChatGPT问世，到2025年初DeepSeek推动技术平权，所有个体都能切身感受到AI的存在。

　　 在中国企业出海过程中，AI也正发挥着日益重要的作用。以阿里巴巴国际站为例，其已在客服、风控、营销等领域部署“数字员工”智能体。

　　 具体来看，AI在出海业务中的应用主要体现在以下几个方向：第一是市场调研，通过AI高效收集信息并生成高质量的调研报告；第二是供应链管理，AI在需求预测、库存管理、实时监控与风险预警等方面显著提升效率；第三是营销环节，例如阿里巴巴国际站近期推出的营销智能体OKKI AiReach，可帮助卖家快速拓展与留存客户；第四是客户服务，AI智能体能够实现7×24小时毫秒级响应，且回复质量稳定，不受工作时限、人力与情绪限制；第五是合规领域，AI在企业出海的风险识别中起到关键作用。

　　 总结而言，在中国企业出海过程中，AI已在市场调研、供应链、本地化营销、客服及合规这五个领域产生实质影响。需要强调的是，AI的价值不在于替代人类，而在于将人类从重复性事务中解放出来，去专注更具战略意义的本地关系构建、文化适配与长期信任培育——这才是技术赋能的终极指向。

　　 《21世纪》：对于那些正准备进军海外市场的中小企业和年轻企业家，你有哪些核心建议？

　　 谭亮：对于正在出海的企业家，我主要有三点建议：第一，全面拥抱AI，因为AI已不再仅仅是加分项，而是必不可少的基础设施，深度融入AI将为企业出海提供核心支撑。

　　 第二，中国企业出海已有数十年历程，从改革开放初期的产品出口，逐步演进到海外建厂、本地化运营。某种意义上，我们已从“产品出海”走向“能力出海”“规则出海”乃至“品牌出海”。因此，无论处于哪个阶段，都需要扎扎实实练好内功，夯实自身实力。

　　 第三，在团队建设方面，建议不要将代际差异视为矛盾或冲突，而应将其视为相互学习、共同成长的新机会。不同代际的经历与视角如能有效融合，将帮助团队以更系统、更求同存异的方式提升整体能力，在出海道路上走得更稳、更远。

　　 当前，全球正经历一场静默却深刻的“出海范式革命”：它不靠资本狂飙，而靠规则敬畏；不靠单点爆款，而靠系统协同；不靠经验复制，而靠本地共生。当一家东莞的模具厂开始用AI模拟德国汽车客户的装配公差，当一位杭州的95后创业者在沙特利雅得组建全本地化运营团队——我们看到的不只是企业出海，更是中国制造、中国管理、中国商业文明的全球在地化实践。这条路注定不易，但唯有如此，中国企业才能真正从“走出去”迈向“走进去”“走上去”。